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Concluímos o artigo
de V.A. Torgachev do site «Para a História do Socialismo. Documentos»
cuja primeira parte se encontra aqui.
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We
conclude the article of V.A. Torgachev from the site «Para a História do Socialismo. Documentos» whose first part is here.
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Memórias da URSS. Os anos do pós-guerra
V.A. Torgachev
Tradução do russo para português e edição por
CN, 26.01.2014
Original
em russo: http://nstarikov.ru/blog/23233
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Memories of the
USSR. The postwar years
By V.A. Torgachev
Translation
from the Russian to Portuguese and edition by CN, 2014-01-26
Original
in Russian: http://nstarikov.ru/blog/23233
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De cada um segundo as suas capacidades, a cada um segundo o seu trabalho
No final dos
anos 30, esta consigna, que caracterizava a essência económica do socialismo,
adquiriu formas construtivas, isentas de subjectivismo, e começou a ser aplicada
amplamente em todas as esferas da economia nacional da URSS, garantindo no
período do pós-guerra ritmos de desenvolvimento nunca antes vistos no país.
O impulsionador
do desenvolvimento de um Método de Aumento da Eficiência do Trabalho, que
designo de MAET, foi sobretudo L.P. Béria.[9] Dirigente do partido na Geórgia
na década de 30, em apenas alguns anos, Béria transformou esta república bastante
atrasada numa das mais prósperas e desenvolvidas economicamente de toda a URSS.
Para concretizar essa consigna não era preciso possuir grandes conhecimentos de
economia, bastava seguir o normal bom senso.
A essência do
referido método consistia em dividir a actividade de qualquer colectivo
laboral em duas partes: a parte planificada e a parte que superava o plano. A
actividade planificada consiste em efectuar um determinado volume de trabalho
no prazo estipulado. O trabalhador recebe pelo trabalho planificado um
salário mensal ou semanal, cujo montante depende da sua qualificação e
antiguidade na sua profissão. Parte do salário é pago sob a forma de prémios
trimestrais ou anuais, o que assegura o interesse de todos os trabalhadores
em que o plano seja cumprido (em caso de não cumprimento do plano todo o
colectivo perde o direito a prémios). Em geral, a administração tem a
possibilidade de limitar o valor dos prémios, de modo a incentivar os que
mais trabalham e penalizar os desleixados, mas isto reflecte-se pouco na eficiência
do colectivo. Em todo o mundo, os trabalhadores assalariados efectuam exclusivamente
o trabalho planificado. Mas neste caso os trabalhadores não têm possibilidade
de revelar as suas capacidades. Apenas por vezes, casualmente, um chefe inteligente
consegue identificar tais capacidades e promover o trabalhador na hierarquia.
Mas o mais frequente é não só não se incentivar a superação de um determinado
plano como até se penalizar os que o tentam fazer.
A genialidade
dos inventores do MAET consistiu em que conseguiram regulamentar a noção de
trabalho «acima do plano», para a maioria dos tipos de actividade colectiva,
e desenvolver um sistema de incentivos materiais e morais isento de subjectividade.
O MAET permitiu a cada trabalhador desenvolver o seu potencial criativo («de
cada um segundo as suas capacidades») e receber a correspondente gratificação,
o que excluía a inveja e os conflitos laborais.
Iniciei a minha
actividade laboral no Outono de 1958, quando, ainda estudante do quarto ano
do Instituto de Electrotécnica de Leninegrado, comecei em simultâneo a trabalhar
como técnico no Gabinete de Construções Experimentais OKB-590 do Ministério
da Indústria Aeronáutica. Nesta altura o MAET já tinha sido liquidado, mas o
magnífico ambiente moral que existia no colectivo, criado graças ao MAET,
manteve-se até ao início dos anos 60. O MAET era um assunto que surgia com
bastante frequência nas conversas informais com colegas de trabalho, que
estavam no OKB desde os anos 40. Tais conversas terminavam com o tradicional
remate: «Que canalha é este careca!» (aludia-se a N.S. Khruchov). Soube do
MAET pelo meu pai, que, no pós-guerra, trabalhou na área de projecto e
construção de estradas e durante a guerra foi comandante de batalhão de
sapadores, tendo aberto a célebre «estrada da vida» de Leninegrado, no
Inverno de 1942. Mais tarde, em 1962, um companheiro de viagem ocasional, no
comboio Leninegrado-Moscovo, explicou-me sobre como funcionava o MAET nos
estabelecimentos de ensino superior e nos institutos científicos de investigação.
Todos os
trabalhos das organizações de projectos eram efectuados sob encomenda dos
correspondentes ministérios. No caderno de encargos, que acompanhava a encomenda,
eram indicados os parâmetros planificados tanto relativos ao projecto, como
ao seu objecto. Estes parâmetros eram: o prazo de execução do projecto, o
custo do projecto (sem incluir custos salariais), o custo do objecto
projectado, bem como as características principais do objecto. A par disso, o
caderno de encargos incluía uma escala de prémios pela superação dos
parâmetros planificados. A redução dos prazos do projecto ou da construção do
objecto e a melhoria das suas principais características eram recompensados
com prémios quantificados em rublos. Cada encomenda incluía um fundo para
prémios, correspondente a dois por cento do custo do projecto. Após a conclusão
do projecto, as verbas não gastas deste fundo eram devolvidas ao dono da obra.
Nalgumas encomendas particularmente importantes, a escala de prémios podia incluir
automóveis, apartamentos e condecorações governamentais, para os quais nem sempre
havia destinatários.
Para cada
projecto, a entidade nomeava um dirigente que, em regra, não desempenhava
funções administrativas. O dirigente do projecto formava um colectivo temporário
para a realização do projecto de entre os colaboradores de um ou vários departamentos
da entidade, com o acordo dos respectivos dirigentes. Por vezes eram incluídos
nestas equipas colaboradores de outras entidades participantes no projecto. O
chefe do projecto nomeava o seu adjunto entre os membros do colectivo.
Durante o desenvolvimento do projecto, o chefe podia excluir qualquer um dos
membros do colectivo. Cada membro da equipa, independentemente das suas
funções, recebia à partida um ponto, que simbolizava a sua participação no
projecto. O dirigente recebia cinco pontos e o seu adjunto três pontos. No
decorrer do processo, o chefe podia atribuir a qualquer dos participantes de
um a três pontos, de acordo com a sua avaliação do contributo de cada um.
Isto era feito abertamente, as razões eram explicadas a todo o colectivo. Já
as propostas de racionalização que garantissem parâmetros acima do plano eram
valorizadas com três pontos, enquanto os requerimentos de invenções valiam
cinco pontos. Estes pontos eram divididos entre os autores por comum acordo.
No momento da conclusão do projecto cada participante sabia o montante do
prémio que lhe cabia, em função do número de pontos acumulados, da verba
global prevista para recompensar a execução do projecto acima dos parâmetros
do plano e em correspondência com a escala de prémios de todos conhecida. O
montante dos prémios era confirmado definitivamente pela comissão governamental
que recepcionava o projecto e, literalmente, no dia seguinte todos os membros
da equipa recebiam o dinheiro que lhes tinha sido atribuído.
No caso de
projectos com grandes orçamentos, que demoravam anos a realizar, o valor de
cada ponto podia ascender a dezenas de milhares de rublos (dezenas de milhares
de dólares de hoje). Por isso, todos os membros do colectivo mantinham relações
de grande respeito com as pessoas que garantiam a obtenção de prémios tão elevados,
o que criava uma excelente ambiente moral. Os intriguistas e preguiçosos ou não
eram escolhidos para formar as equipas, ou eram excluídos dela durante os trabalhos.
As pessoas que recolhiam o maior número de pontos em diferentes projectos eram
rapidamente promovidas na hierarquia, ou seja, o MAET constituía um excelente
mecanismo de selecção de quadros.
Para que o MAET
pudesse funcionar na indústria foi adoptada uma abordagem original. Todos os
anos era incluído nos parâmetros do plano de cada empresa um ponto sobre a
redução dos custos de produção, numa determinada percentagem, à custa de
aperfeiçoamentos tecnológicos. Para incentivar este processo era criado um fundo
especial de prémios análogo ao fundo de dois por cento das organizações de projectos.
O esquema utilizado era o mesmo. Eram criadas equipas temporárias com os mesmos
pontos à partida, com a tarefa de diminuir os custos de uma determinada produção.
Ao mesmo tempo, os membros destes colectivos continuavam a exercer as suas
funções laborais. Os resultados apuravam-se no final do ano, altura em que os
prémios eram pagos. As empresas tinham o direito de vender a sua produção
(agora com menor custo) ao preço antigo e formar com a diferença um fundo de
prémios extra-plano. O resultado foi que a produtividade do trabalho nestes
anos cresceu mais depressa do que em quaisquer outros países. A eficácia da
aplicação do MAET nas empresas industriais é ilustrada pelo quadro seguinte,
que mostra a redução dos custos de produção do armamento durante a guerra,
momento em que, dada a pressão para produzir, se pensaria que não haveria
possibilidade de ainda tentar aperfeiçoar os processos tecnológicos.
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From each according to his ability, to each according to his work
In the late 1930s, this slogan, which characterized the economic essence of
socialism, acquired constructive forms, free from subjectivism, and began to
be widely applied in all spheres of the USSR's national economy,
guaranteeing, in the post-war period, development rates never before seen in
the country.
The driving force behind the development of a Method of Enhancing Work
Efficiency, which I have called MAET, was mainly L.P. Beria.[9] Party leader
in Georgia in the 1930s, in just a few years, Beria transformed this rather
backward republic into one of the most prosperous and economically developed
in the entire USSR. To implement that objective was not necessary to have
great knowledge of economics, but just follow the normal common sense.
The essence of this method was to divide the activity of any labour
collective into two parts: the planned part and the part that surpassed the
plan. The planned activity consists of carrying out a certain amount of work
within the stipulated period. The worker receives for the planned work a
monthly or weekly salary, the amount of which depends on his qualification
and seniority in his profession. Part of the salary is paid in the form of
quarterly or annual bonuses, which assures the interest of all workers in that
the plan is fulfilled (in case of non-compliance with the plan the whole
collective loses the right to bonuses). The administration has, in general,
the possibility of limiting the value of the bonuses, in order to encourage
those who work harder and penalize the sloppy ones, but this is little reflected
in the efficiency of the collective. Throughout the world, salaried workers
carry out their planned work exclusively. But in this case the workers are
not able to reveal their capabilities. Only sometimes, incidentally, can an
intelligent boss identify such capabilities and promote the worker in the
hierarchy. But the most frequent event is not only not to encourage the surpassing
of a certain plan but even to penalize those who try to do it.
The
geniality of the MAET inventors was that they succeeded in regulating the
notion of "above-the-plan" work for most types of collective
activity, and of developing a system of material and moral incentives free
from subjectivity. The MAET allowed each worker to develop his/her creative
potential (“of each according to his ability”) and receive the corresponding
bonus, which excluded envy and labor conflicts.
I began my work activity in the autumn of 1958, when, still as a student of
the fourth year of the Leningrad Institute of Electrotechnics, I started
simultaneously to work as a technician in the Office of Experimental
Constructions OKB-590 of the Ministry of Aeronautical Industry. At this point
the MAET had already been liquidated, but the magnificent moral environment
that existed in the collective, created through the MAET, was maintained
until the early 1960s. The MAET was a subject that frequently arose in
informal conversations with colleagues from work, who had been at the OKB
since the 1940s. These conversations ended with the traditional final words: "What
a bastard this bald man is!" (alluding to N.S. Khrushchev). I learned of
MAET from my father who worked in the area of road design and construction
during the war and was a commander of a sapper battalion during the war,
having opened the famous "road of life" of Leningrad in the winter
of 1942. Later, in 1962, an occasional traveling companion on the
Leningrad-Moscow train explained how MAET worked in higher education
establishments and scientific research institutes.
All the works of the project organizations were carried out by commission of
the corresponding ministries. In the tender dossier accompanying the commission,
the planned parameters were indicated both for the project and for its object.
These parameters were: the project implementation period, the cost of the
project (not including salary costs), the cost of the designed object, as
well as the main characteristics of the object. In addition, the tender
dossier included a scale of bonuses for the surpassing of planned parameters.
The reduction of deadlines, both of the project or construction of the object,
and the improvement of its key features were rewarded with bonuses quantified
in rubles. Each commission included a bonus fund, corresponding to two
percent of the cost of the project. Upon completion of the project, the
unused amounts from this fund were returned to the owner of the work. In some
particularly important orders, the scale of bonuses could include cars,
apartments and governmental decorations, for which there were not always
recipients.
For each project, the institution appointed a manager who, as a rule, did not
perform administrative functions. The leader of the project formed a
temporary collective for the carrying out the project from among the
collaborators of one or several departments of the institution, with the
agreement of the respective directors. Sometimes, collaborators from other institutions
participating in the project were included in these teams. The head of the
project appointed his assistant from among the members of the collective.
During the development of the project, the leader could exclude any of the
members of the collective. Each member of the team, regardless of his or her
duties, was given a starting point which symbolized his or her participation
in the project. The manager received five points and his assistant three
points. In the course of the process, the leader could assign to any of the
participants one to three points, according to his assessment of each one's
contribution. This was done transparently; the reasons were explained to all collective.
The proposals of rationalization which guaranteed parameters above the plan
were valued with three points, while the requirements of inventions were
worth five points. These points were divided between the authors by common
agreement. At the time of completion of the project each participant knew the
amount of the bonus, depending on the number of points accumulated, the
overall amount expected to reward the implementation of the project above the
parameters of the plan and in accordance with the scale of bonuses known to
all. The amount of the bonuses was confirmed definitively by the governmental
commission receiving the project and the next day, literally, all team
members received the money allotted to them.
In
the case of projects with large budgets, taking years to complete, the value
of each point could amount to tens of thousands of rubles (tens of thousands
of today’s dollars). Therefore, all the members of the collective maintained
relations of great respect with the people who ensured the achievement of
such high bonuses, and this created an excellent moral environment. The
intriguers and sluggards were either not chosen to form the teams, or were
excluded from it during the works. People who collected the most points in
different projects were quickly promoted in the hierarchy, i.e., the MAET was
an excellent mechanism of cadre selection.
For MAET to work in the industry an original approach was adopted. Each year,
the parameters of each enterprise’s plan included a point on reduction of
production costs by a certain percentage thanks to technological
improvements. To stimulate this process, a special fund of bonuses was
created, similar to the fund of two percent of project organizations. The
scheme used was the same. Temporary teams were created with the same starting
points, with the task of reducing the costs of a given production. At the
same time, the members of these groups continued to exercise their job
functions. The results were determined at the end of the year, when the bonuses
were paid. The enterprises had the right to sell their production (now at a
lower cost) at the old price and to set an extra-plan bonus fund out of the
difference. The result was that labor productivity in these years has grown
faster than in any other country. The effectiveness of the application of the
MAET in industrial enterprises is illustrated by the table below, which shows
the reduction in production costs of armaments during the war, when, given
the pressure to produce, it would be thought that there would be no possibility
in trying to perfect the technological processes.
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Custo de produção em rublos
Production cost in
rubles
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1941
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1945
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Bombardeiro PE-2
PE-2 bomber
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420 000
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265 000
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Bombardeiro IL-4
IL-4 bomber
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800 000
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380 000
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Tanque T34
T34 tank
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270 000
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142 000
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Obus M-30
M-30 shell
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94 000
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35 000
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Pistola-metralhadora PPCh
Submachine-gun PPCh
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500
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148
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Espingarda Móssine
Mossin rifle
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163
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100
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(Dados retirados
do livro de A.B. Martirossian, 200 Mitos
sobre Estaline)
(Data taken from the book by A.B.
Martirossian, 200 Myths about Stalin)
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No conjunto, o
custo de produção dos diferentes tipos de armamento, nos quatro anos da
guerra, diminuíram mais de duas vezes. E, no entanto, a maioria dos modelos tinham
sido adoptados vários anos antes do início da guerra, sendo que a espingarda Móssine-Nagant [10]
era produzida desde 1891.
Na actividade
científica não existem critérios quantitativos para avaliar a eficácia das
investigações. Por isso, nos institutos de investigação científica
considerava-se como «acima do plano» os trabalhos de investigação
suplementares, realizados por encomenda de diferentes empresas ou do próprio
instituto. Nestes trabalhos suplementares, diferentemente da investigação
fundamental, havia sempre um fundo salarial que era gerido pelo chefe da
equipa, nomeado pela administração do Instituto. Como nos casos anteriores,
eram formadas equipas temporárias para a realização do trabalho e
atribuíam-se pontos iniciais, os quais podiam aumentar consoante a avaliação
do desempenho de cada membro da equipa. Em função dos pontos recebidos, os
membros da equipa recebiam uma remuneração mensal correspondente. Estas
remunerações constituíam um suplemento ao vencimento de base. Porém, acontecia
com frequência alguns membros da equipa receberem uma remuneração suplementar
substancialmente superior ao vencimento de base, apesar de à partida, independentemente
das funções que desempenhavam, dos graus e títulos académicos, todos terem o
mesmo número de pontos, com excepção do chefe e do seu adjunto. Este sistema
produzia um curioso efeito psicológico. Aqueles colaboradores que durante muito
tempo se viam excluídos destes colectivos, não suportavam ver os seus colegas
receber todos os meses muito mais que eles. Então, normalmente, abandonavam o
Instituto, o que melhorava o nível médio do quadro de pessoal científico.
Nos
estabelecimentos de ensino superior a actividade pedagógica era considerada a
fundamental, enquanto a científica era vista como «acima do plano». Todos os trabalhos
de investigação científica nos estabelecimentos de ensino superior eram efectuados
precisamente segundo as regras do MAET, tal como trabalhos suplementares nos
institutos de investigação científica ou institutos da Academia de Ciências.
Aos professores
e pessoal médico o MAET nunca se aplicou, em primeiro lugar, porque a sua
actividade não é colectiva. No entanto, a noção de trabalho «acima do plano»
revelou-se aplicável também a estas categorias. Os vencimentos dos professores
eram definidos com base numa carga horária de 18 horas por semana. Mas no
caso de haver muitos alunos, a carga horária podia chegar às 24 horas e mesmo
às 30 horas semanais, com uma correspondente compensação salarial. Além disso
estavam previstos acréscimos salariais por trabalhos adicionais como a
direcção de classe. Os médicos e o pessoal médico podiam receber em horas
extraordinárias o equivalente a um ou mesmo dois vencimentos. Por isso, como
se constata nos inquéritos da TsSU da URSS, o rendimento das famílias de
médicos era uma vez e meia mais elevado que o das famílias de operários,
enquanto os professores do secundário tinham um rendimento análogo ao dos
quadros técnicos e engenheiros da indústria.
A liquidação do
MAET, ocorrida em 1956, não exigiu esforços particulares. Simplesmente, nos
orçamentos dos trabalhos de construção experimental e de investigação
científica, eliminaram-se todos os fundos de remuneração do trabalho, quer
para prémios, quer para vencimentos normais. E de imediato as escalas de prémios,
os colectivos temporários e os pontos deixaram de fazer sentido. Nos planos das
empresas industriais foram retirados os parâmetros de redução dos custos de produção
e, desta forma, desapareceu a possibilidade de criação de um fundo de prémios
para o aperfeiçoamento da tecnologia e qualquer tipo de estímulo para promover
esse aperfeiçoamento. Foram ainda restringidos os montantes das gratificações
pela apresentação de propostas de racionalização e invenções.
A
característica mais importante do MAET era o facto de não só permitir a acção
criativa de um grande número de pessoas e a revelação de talentos, mas também
de alterar a psicologia de todos os membros do colectivo, bem como as
relações mútuas no seu interior. Qualquer membro do colectivo tinha
consciência da importância do seu papel no conjunto do processo e
prontificava-se para realizar qualquer parte do trabalho, mesmo no caso de
esse trabalho não corresponder ao seu estatuto. A benevolência mútua e o
desejo de ajudar o outro eram traços absolutamente típicos dessas relações.
No fundo, cada membro do colectivo via-se a si próprio como uma personalidade
e não uma mera peça num mecanismo complexo. Alteraram-se também as relações
entre chefias e subordinados. Em vez dar ordens e indicações, o chefe procurava
explicar a cada subordinado o importância que a tarefa que lhe era incumbida
tinha no processo geral. À medida que os colectivos se consolidavam e se formava
uma nova psicologia, os próprios estímulos materiais passavam para segundo plano,
deixando de ser a principal força motriz. Suponho que quem concebeu o MAET contava
precisamente com este efeito.
Apesar de eu
ter entrado para o OKB-590 em 1958, quase três anos após a eliminação do
MAET, o bom ambiente moral no colectivo manteve-se durante muito tempo, mesmo
sem haver estímulos externos. O laboratório onde trabalhei caracterizava-se
pela total ausência de submissão e pelas relações de amizade entre todos os
colaboradores. Todos se tratavam pelo nome próprio, incluindo o chefe do laboratório.
Isto era facilitado pela pequena diferença de idades que havia entre os colaboradores,
o mais velho dos quais tinha menos de 35 anos. As pessoas trabalhavam com
grande entusiasmo simplesmente porque o trabalho era interessante. O dia de trabalho
prolongava-se desde as 9 da manhã até às 10 ou 11 da noite. Tudo numa base voluntária
e sem qualquer pagamento suplementar. Em contrapartida ninguém controlava a
hora de chegada ou de saída dos colaboradores. Quando alguém adoecia com uma
maleita ligeira, não se lhe exigia que apresentasse atestado médico. Bastava que
telefonasse ao chefe do laboratório e lhe explicasse a razão da sua ausência.
A atmosfera
criativa que caracterizava todas as subsecções da nossa organização era determinada
em grande parte pela personalidade do seu dirigente, V.I. Lanerdine. O OKB-590
foi criado em 1945 por instrução directa de Stáline, com o objectivo de desenvolver
futuros meios de técnica computacional para a aviação. Para chefiar o novo
gabinete de construções experimentais, Stáline nomeou o engenheiro Lanerdine,
que tinha então 35 anos e não era membro do partido. Lanerdine estava nessa
altura nos EUA, onde assegurava os fornecimentos de técnica aeronáutica à
URSS, no âmbito do programa de lend
lease. Dominava com fluência o inglês e o alemão, e era um grande
entendido em técnica electrónica. Uma das primeiras secções do OKB foi o gabinete
de informação técnica, que dispunha de um quadro de tradutores e recebia todas
as revistas estrangeiras que tivessem algo a ver, por pouco que fosse, com a aviação
e a electrónica, e mais tarde com os foguetões e a técnica computacional. Ao que
tudo indica, Lanerdine via diariamente as novas publicações que davam entrada
no gabinete de registo, uma vez que nas secretárias dos colaboradores,
incluindo os de baixo escalão, surgiam com frequência recomendações suas para
que lessem determinados materiais publicados. Na primeira secção existia uma
grande biblioteca secreta, onde eram conservados documentação e modelos dos
mais recentes inventos estrangeiros, obtidos pelos nossos serviços secretos
por encomenda directa do OKB. Era Lanerdine quem se ocupava pessoalmente da
selecção de quadros para a sua organização. Em Setembro de 1958, à saída do
auditório do Instituto, onde decorrera a última aula do dia, era eu um
estudante do quarto ano, veio ter comigo um homem de aspecto impressivo e
pediu-me que dispusesse de um pouco de tempo para uma conversa particular.
Sem me fazer qualquer pergunta, propôs-me um emprego interessante numa empresa
do ramo militar, com horário livre e meio vencimento da categoria de técnico
(350 rublos por mês), que poderia conjugar com o curso. E garantiu-me que
assim que terminasse o Instituto entraria para o quadro daquela empresa. De
passagem acrescentou que a empresa ficava perto da minha casa. Só quando me
apresentei no novo emprego, soube que aquele homem de aspecto impressivo era
V.I. Lanerdine, o chefe da empresa.
No período
pós-Stáline, os dirigentes de empresas que não eram membros do partido
tornaram-se indesejáveis. Durante de vários anos, o ministério tentou encontrar
um pretexto para destituir Lanerdine do seu cargo, mas todas as missões, incluindo
aquelas que pareciam irrealizáveis, eram cumpridas antes do prazo, tal como acontecia
no tempo do MAET. Por isso, no final de 1962, o OKB-590 foi simplesmente extinto.
O pessoal, assim como aquela área de trabalho, foi transferido para o OKB680,
cujo chefe era totalmente o oposto de Lanerdine, até em russo se expressava
com dificuldade. Na nova organização havia um horário rígido. Por um atraso
de cinco minutos perdia-se o prémio trimestral. Durante o horário de trabalho
só se podia sair das instalações com autorização do chefe adjunto dos
recursos humanos. Terminado o horário de trabalho era proibido permanecer nas
instalações. Ninguém se interessava pelos resultados do trabalho. E a adesão
ao partido tornou-se uma condição obrigatória para se progredir na carreira.
Enquanto no OKB-590 nunca ouvi uma só vez a palavra «partido», e nem sequer
havia uma sala do comité do partido.
Nestes anos, os
casos de extinção de empresas eficientes do sector militar não eram uma
raridade. No Outono de 1960 foi extinto o OKB-23, dirigido por V.M.
Miássichev, um dos mais eminentes construtores aeronáuticos, que, entre
outros, desenvolveu com êxito o bombardeiro estratégico com motor atómico. [11]
Miássichev foi então nomeado dirigente do TsAGI [Instituto Central de
Aero-hidrodinâmica] e o pessoal do OKB-23 ficou sob a chefia de V.N.
Tchelomei, que trabalhava na criação da técnica dos foguetões espaciais. O
adjunto de Tchelomei era o recém-licenciado Serguei Khruchov [filho de N.S.
Khruchov].
Costuma-se
dizer que tudo o que é genial deve ser simples. O MAET é um exemplo brilhante
dessa simplicidade genial. Colectivos temporários, pontos que avaliavam com objectividade
a contribuição de cada membro para o trabalho do colectivo e um fundo de
prémios relativamente pequeno – eis toda a essência do MAET. E que resultados
proporcionou! Talvez o principal resultado se deva considerar a transformação
de um grande número de pessoas normais em personalidades criativas
brilhantes, capazes de tomar decisões autonomamente. Foi precisamente graças
a estas pessoas que o país continuou a desenvolver-se, mesmo após a extinção
do MAET, até ao início dos anos 60. Depois, no ambiente sufocante que se
criou naquele tempo, em que a principal divisa era «não te evidencies», as
capacidades de cada um deixaram de ser requisitadas.
É possível atrelar ao mesmo carro um cavalo e um gamo tremulante [12]
Considera-se
que a economia planificada e a economia de mercado são incompatíveis.
Todavia, nos tempos de Estaline, ambas se conjugavam com grande sucesso. Cito
apenas um pequeno extracto do interessante texto de A.K. Trubitsine, «Sobre Estaline
e os empresários», [13] que encontrei na Internet: «Qual foi a herança que o
camarada Estaline deixou ao país no que se refere ao sector empresarial
privado da economia? [O sector «empresarial privado» aqui referido é o sector
co-operativo com características distintas das empresas capitalistas; além
disso, na URSS de Estaline estava sujeito a regras do estado socialista,
nomeadamente quanto à política de preços – JMS.] Havia 114 mil oficinas e
empresas dos mais variados ramos de actividade: da indústria alimentar à metalúrgica
e da ourivesaria à indústria química. Nestas empresas trabalhavam cerca de
dois milhões de pessoas, que produziam quase seis por cento do Produto
Interno Bruto da indústria da URSS, sendo que as cooperativas de artesãos e
cooperativas industriais produziam 40 por cento do mobiliário, 70 por cento
da loiça metálica, mais de um terço dos tecidos de malha, quase todos os brinquedos
infantis. No sector privado havia cerca de uma centena de gabinetes de design,
22 laboratórios experimentais e mesmo dois institutos de investigação científica.
Além disso, este sector dispunha do seu próprio sistema, não estatal, de pensões
de reforma! Já sem falar do facto de que as cooperativas concediam empréstimos
aos seus membros para a compra de gado, instrumentos de trabalho e equipamentos
e construção de habitação. As cooperativas não produziam apenas artigos
elementares, mas também coisas que eram indispensáveis à vida. Nos anos do
pós-guerra, os artigos fabricados em cooperativas constituíam cerca de 40 por
cento do recheio das habitações rurais (loiça, calçado, mobiliário, etc.). Os
primeiros receptores de rádio a válvulas soviéticos (1930), os rádios
gramofones (1935), os primeiros televisores com tubo de raios catódicos
(1939) foram produzidos pela cooperativa de Leninegrado «Progress-Radio». A
cooperativa «Stoliar-Stroitel», que começou a sua actividade em 1923
fabricando trenós, rodas, abraçadeiras, caixões, adoptou o nome de «Radist»
em 1955, dispondo já de uma grande produção de mobiliário e aparelhos de rádio.
A cooperativa «Metallist» de Irkutsk, criada em 1941, possuía em meados dos
anos 50 uma poderosa base de produção fabril. A cooperativa «Krasni Partisan»
de Vologda, que começou a produzir resina em 1934, era já um grande produtor
em meados dos anos 50, com uma produção de 3500 toneladas. A cooperativa
«Iupiter» da cidade de Gátchina [região de Leninegrado], que fabricava desde
1924 artigos de bijuteria, em 1944, logo após a libertação, começou a
fabricar coisas tão indispensáveis à reconstrução da cidade como pregos, fechaduras,
lanternas, pás, e no início dos anos 50 produzia loiça de alumínio, máquinas
de lavar, máquinas de perfuração e prensas.»
Ao ler este
artigo recordei-me de que, perto da minha casa, mesmo no centro do bairro de
Petrogrado, em Leninegrado, se situava o Palácio da Cultura das Cooperativas Industriais
(mais tarde tornou-se o Palácio da Cultura do Soviete de Leninegrado), que tinha
sido construído ainda antes da II Guerra. Dispunha de uma grande sala de cinema,
uma sala de concertos e de espectáculos de teatro, bem como múltiplos estúdios
e outras instalações para actividades de secções e círculos. E também me lembrei
de que, em 1962, durante uma estadia na praia na aldeia de Pitsunda, na Abecásia,
fui o único ouvinte, e não muito atento, dos monólogos de um indivíduo que conheci
ocasionalmente, o qual tinha trabalhado mais de dez anos nas cooperativas de produção
artesanal, e que após a liquidação deste sector sentia vontade de desabafar a
sua dor. Nessa altura, as questões da economia não me interessavam muito, e
passei longos anos sem nunca me recordar deste episódio. Contudo, pelos
vistos, uma parte da informação ficou registada na memória.
Já referi que
em 1960 começou uma crise de produtos alimentares na URSS, provocada
exclusivamente por factores subjectivos. [Por «factores subjectivos»
Torgachev parece referir-se ao facto da crise se dever à acção de «sujeitos»,
nomeadamente Khruchov; Torgachev enumera abaixo factores objectivos e não
subjectivos – JMS.] Leninegrado, Moscovo bem como as capitais das repúblicas
da União sentiram esta crise em menor grau que as restantes cidades do país.
No entanto posso enumerar um conjunto de produtos que eram consumidos com
grande frequência na nossa família e que desapareceram neste período. Para
além da farinha desapareceram do comércio o grão de trigo-sarraceno, de trigo
e de sêmola de trigo, a massa vermicel, as tranças de pão designadas «khala»,
bem como os estaladiços croissants «franceses», a manteiga de Vologda e o
creme de chocolate, o leite cozido [14] e achocolatado, todos os tipos de
pré-cozinhados de carne, porco fumado e assado no forno, carpa dourada e
outras. Com o tempo, a farinha, os frangos e os pré-cozinhados de carne
voltaram a aparecer no comércio. Mas a maior parte dos produtos atrás
referidos ainda hoje não se encontram. Nuns casos perderam-se as receitas,
noutros comercializam-se com nomes antigos produtos completamente diferentes
(isto aplica-se em particular aos produtos de salsicharia, incluindo a célebre
«Dótorskaia Kolbassa»).
Eis como, mais
tarde, o célebre escritor infantil, E. Nossov, autor dos livros sobre o pequeno
«Não sei» [«Neznaika» da frase russa «ne znaio», não sei], descreveu esta crise:
«Apesar de os diagramas optimistas sobre a produção de leite e a engorda do gado
ainda não terem sido descoloridos nem apagados pela chuva, das prateleiras das
lojas começaram a desaparecer a carne e todos os produtos de carne. Depois todos
os lacticínios. Em poucos dias evaporou-se até o queijo fundido. A sêmola de milhete
e o trigo-sarraceno tinham desaparecido, como depois se verificou, por décadas
inteiras. A coisa chegou ao talharim e ao macarrão».
No Outono de
1963, as fábricas panificadoras suspenderam a produção planificada de cacetes
e carcaças, e encerraram as linhas de pastelaria. O pão branco era dispensado
apenas a alguns doentes e crianças pré-escolares, mediante a apresentação de
um atestado devidamente carimbado. As padarias limitaram o número de pães por
pessoa e só se encontrava cacetes de pão escuro, em cuja farinha eram
misturadas ervilhas.
O meu
companheiro de férias explicou-me lucidamente as razões da diminuição da variedade
dos produtos alimentícios, assim como do significativo aumento dos preços dos
produtos fabricados a partir de cereais, numa altura em que os números
oficiais indicavam haver muito mais quantidade de cereais que em meados dos
anos 50, para além de que uma parte importante era comprada no estrangeiro.
Na realidade, a maior parte da indústria alimentar da URSS, incluindo a
moagem de farinha e a panificação, pertencia às cooperativas industriais. As
fábricas panificadoras do Estado existiam apenas nas grandes cidades e
produziam um sortido muito limitado de produtos de padaria. A restante
produção vinha das padarias privadas, organizadas em cooperativas, que
abasteciam o comércio normal do Estado. A mesma situação verificava-se com a
produção de produtos de carne, lacticínios e pescado. A propósito, a captura
de pescado também era realizada principalmente por cooperativas. A maior parte
da carne de gado e aves, do leite, ovos, bem como do trigo-sarraceno e da
sêmola de milhete provinha, não dos kolkhozes, mas das parcelas individuais
dos kolkhozianos, e constituía a principal fonte de rendimentos da população
rural. Uma parte significativa das empresas de restauração, sobretudo nos
países do Báltico, Ásia Central e Cáucaso, estava integrada no sistema de
cooperativas de produção artesanal.
Em 1959 as
parcelas individuais [de terra -- JMS] foram drasticamente reduzidas. Os
kolkhozianos foram obrigados a vender as suas cabeças de gado aos kolkhozes,
onde morreram em massa, devido à falta tanto de forragens como de pessoal
capaz de cuidar devidamente dos animais. O resultado foi a diminuição do
volume de produção de carne e sobretudo de leite. Em 1960 iniciou-se a
nacionalização em grande escala das empresas industriais cooperativas,
incluindo também na indústria alimentar. Toda a propriedade das cooperativas,
designadamente instalações, equipamentos, reservas de mercadorias e
monetárias, foi transferida para o Estado sem pagamento de indemnizações. Os colectivos
de direcção eleitos pelas cooperativas foram substituídos por dirigentes nomeados
pelo partido. O rendimento dos trabalhadores, tal como nas restantes empresas
estatais, passou a consistir no seu vencimento ou nos valores fixados à peça,
complementado com os prémios trimestrais ou anuais. Nas cooperativas, para
além do salário normal, existia um fundo de prémios, constituído por 20 por
cento dos lucros. Este fundo era distribuído entre os seus membros, tal como
no caso do MAET, em função dos pontos acumulados pela participação de cada um
no trabalho. O valor de cada ponto era definido sob proposta do presidente da
cooperativa nas assembleias gerais de cooperativistas. Em regra, estes pontos
proporcionavam um rendimento mensal de 1,5 a duas vezes superior ao
vencimento base, mesmo com o mínimo de participação no trabalho. Em
contrapartida, todos os cooperativistas, incluindo o chefe eleito, que também
trabalhava num sector concreto, laboravam com a máxima intensidade, sem
limites de horário. O rendimento de cada cooperativista dependia não só da
quantidade, mas também da qualidade e variedade da sua produção. Recordo-me, a
propósito, de que em Leninegrado algumas padarias além de abastecerem as
lojas do Estado, também faziam distribuição ao domicílio de pão quente,
diferentes tipos de carcaças e pastelaria, por um pequeno acréscimo de preço.
Depois da
nacionalização, o dia de trabalho dos antigos cooperativistas foi reduzido para
8 horas diárias, conforme a legislação. Ao mesmo tempo, nestas unidades surgiram
os chefes nomeados, que eram pessoas totalmente inúteis para a produção, mas
ganhavam salários relativamente elevados. Desapareceu o interesse material na
qualidade da produção e de imediato aumentou a percentagem de desperdício e
de produtos defeituosos. Em consequência diminuiu acentuadamente o volume de produção
para um mesmo número de empresas e de trabalhadores. De qualquer modo, as
empresas de moagem já não podiam produzir o volume anterior dada a escassez
de cereais. A única saída para a situação criada foi aumentar o número de
trabalhadores nas empresas da indústria alimentar. Os recursos financeiros
suplementares que tal exigia foram obtidos à custa do aumento dos preços dos
produtos alimentícios, em média 1,5 vezes, o que provocou automaticamente a
diminuição do nível de vida da população. Os preços dos artigos industriais
subiram ainda em maior grau. Inversamente, os rendimentos dos antigos
cooperativistas caíram mais de duas vezes. A liquidação das cooperativas
industriais teria de conduzir à redução do sortido e diminuição da qualidade
dos produtos. É muito mais fácil produzir um só tipo de produto do que dez,
tanto mais que os parâmetros do plano apenas indicavam em abstracto as
quantidades em unidades ou quilogramas.
As empresas
cooperativas industriais funcionavam em condições muito mais favoráveis do
que as pequenas empresas de hoje. O seu financiamento efectuava-se não através
da banca, mas de uniões regionais, inter-regionais ou sectoriais de
cooperativas industriais (UCI), que dispunham de fundos especiais de crédito,
com uma taxa de juro não superior a três por cento. Nalguns casos, o crédito
era concedido a taxa zero. Uma cooperativa recém-formada podia obter um
empréstimo sem precisar de dar qualquer garantia: todo o risco de falência
era assumido pela UCI. As UCI forneciam às cooperativas os equipamentos e
materiais necessários à produção a preços estatais. As encomendas das UCI
davam entrada no Gosplan da URSS, que destinava as verbas necessárias para os
fornecimentos, incluindo de materiais importados e pagos em divisas. A
realização da produção das cooperativas podia também ser efectuada através das
UCI. Em contrapartida, os preços das cooperativas industriais não podiam ser superiores
aos preços estatais em mais de dez por cento. Para as pequenas cooperativas,
as UCI podiam realizar o trabalho de contabilidade, controlo da tesouraria e
assegurar os transportes. Os dirigentes das UCI de qualquer nível eram eleitos,
em regra, entre os cooperativistas ou entre os colaboradores das UCI dos
níveis inferiores. A remuneração do trabalho destes colaboradores
efectuava-se nos mesmos moldes que nas cooperativas. Além do vencimento base
havia um fundo de prémios que era distribuído de acordo com os pontos pela
participação no trabalho. Quanto maior fosse o lucro da cooperativa, maior
era a sua contribuição para a UCI e maior seria o fundo de prémios para os
seus colaboradores. Isto era um forte incentivo para que as UCI dessem todo o
apoio à actividade das cooperativas e ao aumento do seu número.
As UCI
desenvolviam uma grande actividade na construção de habitação. Os cooperativistas
podiam comprar casas individuais através de um empréstimo a 15 anos,
concedido pela UCI a uma taxa de juro de três por cento sem entrada inicial.
As UCI eram proprietárias de muito edifícios de apartamentos. Aí, os
cooperativistas podiam comprar os seus apartamentos da mesma forma que nas
cooperativas de construção de habitação, mas sem entrada inicial.
As cooperativas
industriais tinham a sua rede de sanatórios e casas de repouso com estadias
gratuitas para os cooperativistas. Tinham a seu próprio sistema de reformas, que
não substituía, mas complementava o sistema estatal. É claro que passados 50 anos
posso ter esquecido alguns pormenores. Também é possível que a pessoa que me relatou
muitos destes factos sobre as cooperativas industriais, que «perdemos», tenha
embelezado a realidade. Todavia, penso que o quadro aqui traçado não está
longe da verdade.
Uma última palavra
Os cidadãos da
Rússia actual, na sua maioria esmagadora, dos liberais aos comunistas, estão
convencidos de que a população da URSS sempre viveu muito pior do que nos
países ocidentais. Ninguém faz a menor ideia de que, na época de Estaline, os
soviéticos viviam em média muito melhor, no plano material e moral, do que em
qualquer outro país daquele tempo e até melhor do que nos EUA da actualidade,
já sem falar da Rússia de hoje. Depois veio o funesto Khruchov e estragou
tudo. Em 1960 a população da URSS, sem se aperceber, já vivia num país
completamente diferente, e passado algum tempo esqueceu-se de como antes se
vivia. Foi precisamente neste novo país que surgiram os traços negativos que
se consideram inerentes ao sistema socialista. Foi precisamente este país
pseudo-socialista, totalmente diferente da União Soviética anterior, que ruiu
em 1991 sob o peso dos problemas acumulados. Gorbatchov apenas acelerou este
processo, agindo ao estilo de Khruchov.
É por isso que
decidi falar sobre o país excelente, do qual me recordo, que era a União
Soviética no período de Estaline do pós-guerra.
Valéri
Antónovitch Torgachev,
Doutor em
Ciências Técnicas, Professor
|
Overall,
the production cost of the different types of armaments, in the four years of
the war, declined more than twice. And yet most of the models had been
adopted several years before the start of the war, with the Mossine-Nagant
rifle [10] being produced since 1891.
In the scientific activity there are no quantitative criteria to evaluate the
effectiveness of the research. For that reason, the institutes of scientific
research considered as “above the plan” the supplementary research works
carried out on comission of different enterprises or of the institute itself.
In these supplementary works, unlike basic research, there was always a
salary fund that was managed by the head of the team, appointed by the
administration of the Institute. As in previous cases, temporary teams were
formed to carry out the work and initial points were assigned, which could be
increased depending on the performance evaluation of each team member.
Depending on the points received, the team members received a corresponding
monthly remuneration. These remunerations constituted a supplement to the
basic salary. However, it was often the case that some members of the team
received an additional remuneration that was substantially higher than the
basic salary, even though initially, irrespective of their functions,
academic degrees and titles, all had the same number of points, with the
exception of the head and his assistant. This system produced a curious
psychological effect. Those collaborators, who for a long time were excluded
from these collectives, could not bear to see their colleagues receive much
more each month than they. So they usually left the Institute, and this
improved the average level of the scientific staff.
In higher education establishments the pedagogical activity was considered
the fundamental one, whereas the scientific one was seen as "above the
plane". All scientific research in higher education institutions was
carried out precisely in accordance with the MAET rules, such as
supplementary work at scientific research institutes or institutes of the
Academy of Sciences.
The MAET was never applied to teachers and medical personnel, in the first
place because their activity is not collective. Nevertheless, the notion of “above-plan”
work has also been found to apply to these categories. Teacher salaries were
defined based on a workload of 18 hours per week. But if there were many
students, the workload could reach 24 hours and even 30 hours a week, with
corresponding salary compensation. In addition, salary increases were
foreseen for additional work such as class management. The doctors and medical
staff could receive the equivalent of one or even two salaries for overtime.
Thus, as was shown in the TsSU surveys in the USSR, the income of medical
families was one and a half times higher than that of working families, while
secondary school teachers had an income similar to that of technical staff
and engineers in industry.
The liquidation of the MAET, which took place in 1956, did not require
particular efforts. Simply put, in the budgets of experimental construction
and scientific research, all labor compensation funds were eliminated, both
for bonuses and normal remunerations. And immediately the scales of bonuses,
the temporary collectives and the points no longer made sense. In the plans
of the industrial enterprises the parameters of reduction of production costs
were removed and, in this way, the possibility of creating a fund of bonuses
for the improvement of the technology and any type of incentive to promote
this improvement disappeared. The amounts of bonuses for the presentation of rationalization
proposals and for inventions were also restricted.
The
most important feature of the MAET was that it not only allowed the creative
action of a large number of people and the revelation of talents but also
altered the psychology of all members of the collective as well as the mutual
relations among them. Any member of the collective was aware of the
importance of his role in the process as a whole and was prepared to perform
any part of the work, even if this work did not correspond to his status.
Mutual benevolence and the desire to help each other were absolutely typical
traits of these relationships. At bottom, each member of the collective saw
himself as a personality and not a mere piece in a complex mechanism.
Relations between managers and subordinates were also altered. Instead of
giving orders and directions, the manager sought to explain to each
subordinate the importance that the task entrusted to him had in the general
process. As the collectives consolidated and a new psychology was formed, the
material stimuli themselves passed into the background, ceasing to be the
main driving force. I suppose that the person who conceived the MAET counted
precisely with this effect.
Although I entered OKB-590 in 1958, almost three years after the elimination
of the MAET, the good moral environment in the collective remained for a long
time, even without external stimuli. The laboratory where I worked was
characterized by the total absence of submission and the friendly relations
between all the collaborators. Everyone was addressed by name, including the
head of the laboratory. This was facilitated by the small difference in ages
between employees, the oldest of them was under the age of 35. People worked
with great enthusiasm simply because the work was interesting. The work day
lasted from 9 in the morning until 10 or 11 at night. Everything on a
voluntary basis and without any additional payment. On the other hand, no one
controlled the time of arrival or departure of employees. When someone had a
mild malady, they were not required to submit a medical certificate. All he
had to do was to phone the chief of the laboratory and explain him or her the
reason for his absence.
The creative atmosphere that characterized all the subsections of our organization
was largely determined by the personality of its leader, V.I. Lanerdine. The
OKB-590 was created in 1945 by direct instruction from Stalin, with the aim
of developing future means of computational techniques for aviation. To head
the new cabinet of experimental constructions, Stalin appointed the engineer
Lanerdine, who was then 35 years old and not a member of the party. Lanerdine
was at that time in the USA, where he provided the aeronautical technique
supplies to the USSR, under the lend lease program. He was fluent in English
and German, and was a great expert in electronic technology. One of the first
sections of OKB was the technical information office, which had a cadre of
translators and received all the foreign magazines that had something to do,
even in small amount, with aviation and electronics, and later with the
rockets and the computational techniques. It seems that Lanerdine saw daily
the new publications that were entering the registration office, since in the
desks of the collaborators, even those of the low-ranking ones, often
appeared recommendations to them to read certain published materials. There
existed in the first section a large secret library, where documentation and
models of the most recent foreign inventions were kept, obtained by our
secret services by direct order from the OKB. It was Lanerdine who personally
handled the cadre selection for his organization. In September 1958, outside
the auditorium of the Institute, where the last class of the day had taken
place -- I was a student of the fourth year --, a man of impressive aspect came
to me and asked me to have a little time for a particular conversation.
Without asking me any question, he offered me an interesting job at a
military company, with free time and half-remuneration of the technician
category (350 rubles a month), which could be combined with the course of my
studies. Moreover, he assured me that as soon as I finished the Institute I
would enter into that company's staff. Incidentally, he added that the company
was close to my house. Only when I showed up at the new job did I know that
the impressive man was V.I. Lanerdine, the head of the enterprise.
In
the post-Stalin period, leaders of enterprises who were not party members
became undesirable. For several years, the ministry tried to find a pretext
to remove Lanerdine from his post, but all commissions, including those that
seemed unrealizable, were finished before the deadline, as was the case in
the time of the MAET. As a result, at the end of 1962, the OKB-590 was simply
extinguished. The staff, as well as the work area, were transferred to the
OKB680, whose leader was totally the opposite of Lanerdine; he even expressed
himself with difficulty in Russian. In the new organization there was a rigid
schedule. For a delay of five minutes the quarterly premium was lost. During
working hours, one could only leave the premises with authorization from the
Deputy Head of Human Resources. After working hours, it was forbidden to stay
in the premises. No one was interested in the results of the work. And
joining the party became then a mandatory condition for career advancement.
When I was in the OKB-590 I never heard the word "party" once, and
there was not even a party committee room.
In these years, the cases of extinction of efficient enterprises of the
military sector were not a rarity. In the autumn of 1960 the OKB-23, headed
by V.M. Miassichev -- one of the most eminent aeronautical constructors, who,
among other projects, successfully developed the strategic atomic-powered
bomber – was extinguished. [11] Miassichev was then appointed as head of TsAGI [Central Institute of
Aero-hydrodynamics] and the OKB-23 staff was put under the leadership of V.N.
Tchelomei, who worked on the creation of the space rocket technique. The
assistant of Tchelomei was the newly-graduated Serguei Khrushchev [son of
N.S. Khrushchev].
It is often said that everything that is genius should be simple. The MAET is
a shining example of this brilliant simplicity. Temporary collectives, points
that objectively assessed the contribution of each member to the work of the
collective and a relatively small premium fund -- this is the whole essence
of the MAET. And what results it did provide! Perhaps as main result one should
consider the transformation of a large number of normal people into brilliant
creative personalities capable of making decisions autonomously. It was
precisely because of these people that the country continued to develop even
after the extinction of the MAET and until the early 1960s. Then, in the
suffocating environment that was created at that time, where the main motto
was "do not go under the spotlight", the capabilities of each one
were no longer required.
It is possible to attach a horse and a trembling deer
to the same cart [12]
It is considered that the planned economy and the market economy are
incompatible. However, in Stalin's time, both were combined with great
success. I quote only a small excerpt from the interesting text of A.K.
Trubitsine, "On Stalin and the entrepreneurs", [13] which I found
on the Internet: "What was the legacy that comrade Stalin left to the
country with regard to the private entrepreneurial sector of the economy?
[The “private entrepreneurial” sector mentioned here is the co-operative
sector with features that are distinct from the capitalist enterprises;
moreover, in Stalin’s USSR, it was subject to regulations of the socialist
state, namely as regards the price policy – JMS.] There were 114 thousand
workshops and enterprises in a wide range of industries: from food industry
to metallurgy and from jewelry to chemical industry. Around two million
people worked in these enterprises, producing almost six percent of the Gross
Domestic Product of the USSR industry, with co-operatives of artisans and
industrial co-operatives producing 40 percent of the furniture, 70 percent of
the metal tableware, more than a third of knitted fabrics, and almost all
children's toys. In the private sector there were around a hundred design
offices, 22 experimental laboratories and even two scientific research
institutes. In addition, this sector had its own non-state pension system!
Not to mention the fact that the co-operatives granted loans to their members
for the purchase of livestock, labor tools and housing construction
equipment. Co-operatives produced not only basic items, but also things that
were indispensable to life. In the post-war years, articles made in co-operatives
constituted about 40 percent of the housing stock (crockery, shoes,
furniture, etc.). The earliest Soviet radio tube receivers (1930), gramophone
radios (1935), the first cathode-ray tube television sets (1939) were
produced by the
When reading this article I recalled that, near my house, even in the center
of the Petrograd neighborhood in Leningrad, was the Palace of Culture of
Industrial Co-operatives (it became later the Palace of Culture of the
Leningrad Soviet) , which had been built before the Second World War. It had
a large movie theater, a concert hall and theater shows, as well as multiple
studios and other facilities for the activities of groups and circles. I also
remembered that in 1962, during a stay on the beach in the village of
Pitsunda in Abkhazia, I was the only and not very attentive listener of the
monologues of an individual I met occasionally, who had worked for over ten
years in the co-operatives of artisanal production, and that after the
liquidation of this sector he felt the desire to vent his pain. At that time,
economics was not of much interest to me, and I spent many years without ever
remembering this episode. However, it appears that some of the information
has been recorded in memory.
I have
already mentioned that in 1960 began a crisis of food products in the USSR,
caused exclusively by subjective factors. [By “subjective factors” Torgachev
is apparently referring to the crisis being due to the action of “subjects”,
namely Khrushchev; Torgachev enumerates below objective factors, not
subjective ones – JMS.] Leningrad, Moscow as well as the capitals of the
Union republics felt this crisis to a lesser extent than the other cities of
the country. However, I can enumerate a set of products that were consumed
with great frequency in our family and that disappeared in this period. In
addition to flour, disappeared from the commerce the grain of buckwheat,
wheat and wheat semolina, vermicelli, loaves of bread known as 'khala', as
well as crunchy 'French' croissants, Vologda butter and chocolate cream, cooked
milk [14] and chocolate, all kinds of pre-cooked meat, smoked pork and pork baked
in the oven, golden carp and others. Over time, flour, chickens and
pre-cooked meat have reappeared in commerce. But most of the aforementioned
products are still missing today. In some cases the recipes have been lost,
in other cases old products are sold under different names (this applies in
particular to sausage products, including the famous 'Dótorskaia Kolbassa'.)
Here is how later on the celebrated children's writer, E. Nossov, author of
the books on the lad "I don’t know" [Neznayka, from the Russian
phrase "ne znayo", I don’t know] described this crisis: "In
spite of the optimistic diagrams about milk production and fattening of
livestock have not yet been discolored or wiped out by rain, the meat and all
meat products had begun to disappear from the store shelves. Then followed all
the dairy products. In a few days, even the melted cheese had evaporated. Millet
semolina and buckwheat had disappeared, and as it turned out, for entire
decades. Then came the turn to noodles and macaroni."
In the autumn of 1963, the bakery factories suspended the planned production
of French bread and loaves, and the pastry lines were closed. White bread was
dispensed only to a few sick people and preschool children, upon presentation
of a duly stamped attestation. The bakeries limited the number of loaves per
person, and only dark loaves of bread were found, in which pea flour was
mixed in.
My holiday companion has lucidly explained to me the reasons for the decline
in the variety of foodstuffs, as well as the significant increase in the
prices of cereal products, at a time when official figures indicated that
there was a much larger quantity of cereals than in the mid-1950s, let alone
the major share being bought abroad. In fact, most of the USSR food industry,
including flour milling and baking, belonged to industrial co-operatives.
State bakeries existed only in large cities and produced a very limited
assortment of bakery products. The remaining production came from the private
bakeries, organized in co-operatives, which supplied the normal commerce of
the State. The same situation occurred with the production of meat products,
dairy products and fish. By the way, fish capture was also carried out mainly
by co-operatives. Most of the cattle and poultry meat, milk, eggs, buckwheat
and millet didn’t come from the kolkhozes, but from the individual land plots
of the kolkhozians, and was the main source of income for the rural
population. A significant part of the catering industry, particularly in the
Baltic, Central Asia and Caucasus countries, was integrated in the co-operative
system of artisanal production.
In
1959 the individual land plots were drastically reduced. The kolkhozians were
forced to sell their cattle to the kolkhozes, where they died in mass, due to
the lack of both fodder and personnel able to properly care for the animals.
The result was a reduction in the volume of meat production and especially of
milk. In 1960 large-scale nationalization of co-operative industrial
enterprises began, including also in the food industry. All the property of
the co-operatives, namely facilities, equipment, merchandise and monetary
reserves, was transferred to the State without payment of indemnities. The
management collectives elected by the co-operatives were replaced by
party-appointed leaders. The income of the workers, as in other state-owned
enterprises, was now either their remuneration or the amounts fixed by piece,
supplemented by quarterly or annual bonuses. In the co-operatives, in
addition to the normal salary, there was a bonus fund, consisting of 20
percent of the profits. This fund was distributed among its members, as in
the case of the MAET, according to the points accrued by the participation of
each one in the work. The value of each point was defined by proposal of the
president of the co-operative in the general assemblies of co-operative
members. As a rule, these points provided a monthly income of 1.5 to two
times higher than the basic salary, even with the minimum participation in
the work. On the other hand, all the co-operative members, including the
elected head, who also worked in a specific sector, worked with maximum
intensity, without limits of schedule. The income of each co-operative member
depended not only on quantity, but also on the quality and the variety of its
production. I recall, incidentally, that in Leningrad some bakeries, in
addition to supplying the state shops, were also distributing at residences hot
bread, different types of loaves and pastry, at a small price supplement.
After the nationalization, the working day of the former co-operative workers
was reduced to 8 hours daily, according to the legislation. At the same time,
in these units appeared the appointed heads, who were totally useless for
production, but earned relatively high salaries. Material interest in the
quality of production has disappeared and the percentage of waste and
defective products has immediately increased. As a result, the volume of
production for the same number of enterprises and workers has fallen sharply.
In any case, the milling enterprises could no longer produce the previous
volume given the shortage of cereals. The only way out of the situation was
to increase the number of workers in the enterprises of food industry. The
additional financial resources demanded for that purpose were obtained at the
cost of an increase in food prices by an average of 1,5 times, which
automatically reduced the standard of living of the population. The prices of
the industrial goods have even risen to a greater extent. Conversely, the
incomes of former co-operatives workers fell more than twice. The liquidation
of the industrial co-operatives would have to lead to the reduction of
assortments and the decrease of product quality. It is much easier to produce
only one type of product than ten, especially since the parameters of the
plan only indicated in abstract the quantities in units or kilograms.
The
industrial co-operative enterprises functioned on far more favorable terms
than today's small businesses. They were financed not from banks, but from
regional, interregional or sector unions of industrial co-operatives (UCI), which
had special credit funds with an interest rate of no more than three percent.
In some cases, the credit was granted at zero rate. A newly formed co-operative
could get a loan without having to give any guarantee: all risk of bankruptcy
was assumed by the UCI. The UCIs provided the co-operatives with the
equipment and materials needed for production at state prices. UCI orders
were placed in the Gosplan of the USSR, which allocated the necessary funds
for supplies, including imported materials paid in foreign currency. The
production of the co-operatives could also be carried out through the UCIs.
On the other hand, prices of industrial co-operatives could not exceed state
prices by more than ten per cent. For small co-operatives, the UCIs could
carry out accounting, treasury control and take care of transport. The UCI
leaders at any level were elected, as a rule from among the co-operators or the
lower-level UCI employees. The remuneration of the work of these
collaborators was carried out in the same way as in the co-operatives. In
addition to the base salary there was a bonus fund that was distributed
according to the points for participation in the work. The greater the co-operative's
profit, the greater its contribution to the UCI and the greater the bonus
fund for its employees. This was a strong incentive for UCIs to give full
support to co-operative activity and to the increase in their number.
The UCIs were very active in housing construction. Co-operative members could
buy individual houses through a 15-year loan granted by the UCI at an
interest rate of three percent without initial installment. The UCIs owned a
lot of apartment buildings. There, co-operative workers could buy their
apartments in the same way as in housing construction co-operatives, but
without initial installment.
Industrial co-operatives had their network of sanatoriums and rest homes with
free stays for co-operative workers. They had their own system of reforms,
which did not replace, but complemented the state system. Of course, after 50
years I may have forgotten some of the details. It is also possible that the
person who reported to me many of these facts about industrial co-operatives,
which we “have lost", has embellished reality. However, I think the
picture provided here is not far from the truth.
One last word
The citizens of today's Russia, overwhelmingly, from liberals to communists,
are convinced that the people of the USSR have always lived much worse than
in the Western countries. No one has the slightest idea that in the Stalin
era the Soviets lived on average much better, materially and morally, than in
any other country of that time and even better than in the USA today, let
alone Russia of today. Then came the calamitous Khrushchev and ruined
everything. In 1960 the population of the USSR, without realizing it, was already
living in a completely different country, and after some time forgot how they
lived before. It is precisely in this new country that the negative traits
that are considered inherent in the socialist system have emerged. It was
precisely this pseudo-socialist country, totally different from the previous
Soviet Union, which collapsed in 1991 under the weight of accumulated
problems. Gorbachev merely accelerated this process, acting in the style of
Khrushchev.
That is why I decided to talk about the excellent country, which I remember,
which was the Soviet Union in the post-war period of Stalin.
Valéri Antónovitch Torgachev,
Doctor
in Technical Sciences, Professor
|
Notas | Notes
[9] (N. JMS)
Lavrenti Beria foi, com Estaline, outro dirigente soviético fortemente
denegrido pelos historiadores burgueses interessados em apoiar o revisionismo
de Khruchov. Este, quando deu o seu golpe, mandou assassinar Beria que podia
desmascará-lo.
A historiadora e
escritora Elena Prudnikova publicou trabalhos que fornecem uma imagem de Beria
completamente diferente da dos historiadores burgueses e revisionistas. Alguns
destes trabalhos estão no site «Para a
História do Socialismo. Documentos»
(N.
JMS) Lavrenti Beria was, with Stalin, another Soviet leader strongly denigrated
by bourgeois historians interested in supporting Khrushchev's revisionism. The
latter, when he made his coup, ordered the assassination of Beria, who could
unmask him.
Historian
and writer Elena Prudnikova has published works that provide an image of Beria
completely different from that of bourgeois and revisionist historians. Some of
these works are on the site “Para a História do Socialismo. Documentos”
[10] (N. Ed.) A
espingarda russa Móssine (do nome do seu construtor Serguei Ivanovitch Móssine)
é conhecida no Ocidente como Mosin-Nagant. Trata-se de uma arma que foi
produzida entre 1891 e 1965 e era particularmente adequada à função de atirador
especial. Desenvolvida para fazer frente às então modernas e inovadoras
Winchester, o seu inventor acabou por usar um mecanismo de alimentação
concebido pelo belga Léon Nagant, cujo nome ficou associado à espingarda.
(N. Ed.) The Russian Móssine rifle
(named after its constructor Serguei Ivanovich Móssine) is known in the West as
Mosin-Nagant. It is a weapon that was produced between 1891 and 1965 and was
particularly suited to the role of special marksman. Developed to deal with the
then modern and innovative Winchester, its inventor ended up using a feeding
mechanism designed by the Belgian Léon Nagant, whose name was associated with
the rifle.
[11] (N. Ed.) O
projecto do bombardeiro estratégico atómico (M-60) acabou por ser abandonado,
dando-se preferência aos mísseis intercontinentais.
(N. Ed.) The atomic strategic bomber
project (M-60) was eventually abandoned, giving preference to intercontinental
missiles.
[12] (N. Ed.) Paráfrase
de um verso de Púchkine, do poema «Poltava», que diz exactamente o
contrário:«Não se pode atrelar ao mesmo carro um cavalo e um gamo tremulante».
(N. Ed.) From a verse of Pushkin, of the
poem "Poltava
[13] (N. Ed.) Este
artigo pode ser acedido em russo no seguinte endereço | This article can be accessed in Russian
at the following address:
http://kprf.ru/rus_soc/99271.html
[14] (N. Ed.) O
leite cozido obtém-se após oito horas de cozedura em lume brando. Trata-se de
um método pouco conhecido fora dos países eslavos.
(N. Ed.) Cooked milk is obtained after
eight hours of simmering. It is a little-known method outside the Slavic
countries.
